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買収をご検討の方へ

事例

新規事業参入

30歳代の2代目社長は、父親から引き継いだ機械部品メーカーでは将来成長が望めないと考えていたため、稼働していない製造ラインで植物工場ができないかなどいろいろ新規事業の模索をしていた。
ちょうどそのころ、タイミングよく大手の同業者から、事業を譲り受けたいとの提案があった。既存事業に未練がなく提案条件もよかったため、売却を決意し、4か月ほどで無事売却手続きは完了し、売却資金で次の新規事業を考えることになった。
3か月ほどじっくりM&A戦略を弊社と議論し、IT・システム開発、介護福祉、食品メーカーの3つをターゲットとして売り案件を探索することになった。
弊社でターゲットの買い手候補をリストアップし、提案をおこなったところ、セキュリティーシステムを開発している会社がちょうどスポンサーを探していたため、とんとん拍子にM&A手続きも進行し、無事3か月ほどの期間で契約が締結され、新規事業
進出を果たすことができた。

経営資源の獲得

最近、人手不足はどの業界でも深刻な問題になっている。特に、東日本地域では、東北の震災や東京オリンピックに向けた建設ラッシュ、高齢化と職業意識の変化などの複合的な影響で建設関連の人手がぜんぜん足りていない。
技術力の承継のための人材確保・育成のための取り組みも急務となっており、建設業界のM&A、再生M&A案件は急増している。
A社は中堅規模の建設会社であるが、規模拡大のためには、1級建築士、施工管理技士などの資格者を獲得する必要があった。中途採用は厳しいため、「人を獲得するM&A」を実行することになった。
タイミングよく大型工事で予想外の追加工事が発生し、資金繰りに苦慮されていたB社の紹介の紹介を受けた。B社は業歴が長いため、ベテランの資格者を多数抱えていたため、進行中の工事と人材をすべて受け入れて、M&Aの手法を活用することで短期間に割安な金額で経営資源の補充が完了した。
今後は、他の地域でも優秀な人材の獲得を目的としたM&Aを予定している。

海外展開

特殊部品の中堅メーカーを経営する2代目社長であるX氏は、国内マーケットだけでは今後生き残れないと考えていた。
 東南アジアにはこれまで商社を使って輸出で販売を行ってきたが、これからは中堅・中小企業でも海外で生産し、現地の日系企業だけでなく地元企業にも販売するノウハウを獲得するため、スピード、人材、販路などを獲得する目的でM&Aによる海外進出を決定した。
 進出先としては、真っ先に中国を考えたが、業界の競争環境、政治リスク、今後の経済発展のスピードなどを総合勘案し、ベトナム、フィリピン、インドネシアで探すことになった。
探索を始めて3か月ほど経ったころ、かえでファイナンシャルアドバイザリーのクロスボーダーM&Aの担当者から、ベトナムの同業者で比較的規模も当社と合致するオーナー系企業を紹介された。早速、工場見学とオーナーとの面談を現地で行ったが、話し合いは比較的スムーズに進行した。ベトナム人のオーナー経営者はまじめで温厚な人で、初対面であったがお互い信頼関係を築くことができた。
株式譲渡手続きは、オーナーが保有する51%を譲受け、5年間は継続して社長として引き続き残ってもらう条件で5か月ほどで終了した。現地の経済状況が引き続き良好なこともあり毎年10%以上の増益が続いており、念願であったグローバル企業を目指して現在躍進中である。

再生会社・再生事業の買収

今年65歳になるオーナーのG氏は技術者の人材派遣会社を長年経営してきたが、近時の激しい経済情勢による売上低迷、人材採用の長期化により利益も大幅に減少していた。また現在のキャッシュフローでは借入金の返済もままならず、このままでは、事業継続が危ぶまれる状況であった。
G氏はこのまま単独で経営を続けていても好転することは厳しく、また多額の借入金があったため法人を丸ごと買い受けてもらうことは厳しいと考えていたため、顧客と従業員だけ譲り受けてもらえるスポンサーを探していた。
一方、中堅の技術者派遣会社S社は規模を拡大すべく、優秀な技術者を多数抱えている会社を探していたのでかえでファイナンシャルアドバイザリーの紹介で、G氏と面談を行った。
S社は、会社ごと買い受けるM&A(株式譲渡)ではなく、優秀な技術者と顧客を譲り受けるM&A(事業譲渡)を目的としていたため、両社の意向がぴったりと一致したこともあり、話は順調に進み、約3か月でM&Aの譲渡手続きは完了した。G氏は譲渡代金で会社を清算し、現在は、S社の顧問として活躍している。S社も優秀な技術者と優良な顧客を獲得し、ますます成長を加速させている。

買収のポイントと心構え

買ってはいけない会社・事業

①経理業務がいいかげんな会社
 1.簿外負債の問題 例)固定資産税、社会保険料等
 2.脱税問題      例)相手の顧問税理士との面談
②得意先が少数社に偏っている会社
③社長が信用できない会社 例)優柔不断、隠す
④コンプライアンス上問題がある

M&Aに向けた心構え

①M&A戦略の目的を明確化(相乗効果)
②売り手に対して配慮:誠実、謙虚な姿勢
③リスク回避(簿外債務、従業員の退職等)
④M&A後の問題についても十分検討しておくべき
⑤「買わない勇気」も持つこと

デューデリジェンス(DD)の注意点

①DD経験が豊富な専門家に依頼:イ. 実績、ロ.問題解決能力、ハ.経営に詳しい
②時間は最低1か月:スケジュール調整~会議体での報告まで
③DDにかかる経費:中小企業のM&Aで最低100~500万円程度。調査対象を絞り込むことで費用節約も可能

買収手続きの流れ

買収手続きの流れ

M&A戦略の立案方法

M&Aの具体的な手続きに入る前に、下記の図1のように、まずミッション・ビジョンの確認作業から行います。次に環境分析を行い、戦略策定(全社戦略、事業戦略、機能別戦略)を行って、それに基づいて、M&A戦略を立案し、M&A計画(対象業種、地域、予算、規模など)に落とし込みます。M&A計画が完了したら、アドバイザーの選定に入り、ロングリストなどの具体的なM&A手続きに進んできます。

ミッション・ビジョンの策定(確認)

↓

戦略策定

↓

環境分析(内部環境・外部環境)
全社戦略・事業戦略・機能別戦略

M&A戦略の策定

↓

M&A目的の確定

M&A計画の策定

↓

対象事業・M&Aスキーム・予算・地域・規模などの決定

対象会社のリサーチ等M&Aの手続きへ

M&Aアドバイザーの選定・業界分析・ロングリストの作成など

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